需求:缔造伟大商业传奇的根本力量。



我有个朋友是做日化洗护用品的,有一天他灵感乍现,他发现由于生活压力大,饮食不均衡,作息不健康,很多30岁不到的年轻人早早长出了白发。
 
他想市场肯定对预防头发早白的洗发水有需求。
 
他非常兴奋,说干就干,经过几个月研发,他的防白发洗发水终于研发成功,他投入大量资金,请工厂代工生产并交了昂贵的进场费铺进了一些超市代销,他认定这个产品一定会大卖。
 
谁知道市场居然一点反应也没有,几个月下来也没卖出去几件产品。
 
他很苦恼,这么好的产品,为什么就是没人买?
 
所有的商业行为,其最底层一定是真实存在的需求。
 
需求是整个商业大厦的地基和元动力,如果需求不足,听起来再动听的商业计划也只是在沙滩上建大楼,一推就倒。
 
防白发项目失败的本质就在于它是建立在“伪需求”的基础之上。
 
 
为什么说防白发洗发水是个伪需求?
因为没白发的年轻人,不认为自己会有白发早生的情况,没必要买。
 
已经有了白发的年轻人,他们可以选择乌发类洗发水或者采用染发、白发遮盖等方式来满足需求。
 
预防白发的洗发水对它们没有实际作用,他们对这个产品没需求。
 
 
那针对“白发早生”群体什么才是真需求?
“预防白发”是个不讨巧的说法,没白发的认为没必要,有白发的认为没用,所以市场是0需求。
 
但如果换做是“乌发”,做的是“乌发洗发水”,那大部分人都会有感觉,有需求。
 
乌发洗发水不但能将预防白发功能涵盖进去,对白发改善,以及发黄、粗糙等问题也能涵盖进去。
 
并且,中国人以及东亚人以黑发为美,乌发的产品概念具有真实的市场需求基础。
 
事实上,市场上也有一些洗发水品牌主打的功能就是乌发。比如,主打黑芝麻成分的夏士莲,主打何首乌成分的霸王、以及曾经的奥妮洗发水。
 
需求作为商业大厦的根基,重要性再怎么强调都不过分!
 
因为重要,所以对需求的研究很多。其中研究最彻底,最有代表性的是美国人亚德里安·斯莱沃斯基。
 
在他的代表作《需求:缔造伟大商业传奇的根本力量》中他总结了找到并激发消费者真需求的6种方法,分别是:
 
一、为产品赋予魔力
二、化解生活中的麻烦
三、构建完善的背景因素
四、寻找激发力
五、打造45°产品精进曲线
六、去平均化
 
这篇老刘就带你走进需求的世界,详解吃透这6种方法。
 
 
一、为产品赋予魔力
美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛将人的需求从低到高划分为5个层次,分别是:生理需求、安全需求、归属需求、被尊重、自我实现。
 
1、生理需求 (呼吸、睡眠、饮食、性......)
2、安全需求  (人身、健康、财产、所有权......)
3、归属需求(友情、亲情、爱情、团队......)
4、被尊重(自尊、受他人尊重和重视、成就、信心......)
5、自我实现(理想、解决某类问题、实现某种价值、改变现实.....)
 
这5个层次的需求,又可归为两类。其中,较低级的生理及安全需求属于物质功能需求。较高级的归属、尊重及自我实现需求属于精神情感需求;
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消费者购买一件商品,要么是为了满足物质功能需求,要么是为了满足精神需求,又或者是两者兼而有之。
 
例如,渴了喝一瓶矿泉水满足的是物质功能需求。去看画展,满足的是精神情感需求。买车时渴望买一台奔驰,除了想要一台性能和配置更好的车,更重要的是开奔驰车更有面子,还满足了消费者尊重和自我实现的精神情感需求。  
 
如果一件商品能同时满足消费者的物质功能需求和精神情感需求,那这类产品就具有了不可抵挡的魔力,消费者会成为品牌的忠实粉丝。
 
例如,苹果、星巴克、哈雷摩托车、zippo打火机等品牌的商品都是可以同时满足两种需求的魔力产品。
 
亚德里安在《需求》这本书里提出了魔力产品的公式:
 
魔力产品=产品功能 x 情感诉求
 
产品功能就是产品的好用、便捷、省事、实惠等物质功能层面,情感诉求则是温暖、呵护、喜悦、品位等精神情感层面。
 
这启发伟德体育官网在开发产品时,不能把目光仅仅盯住产品的功能层面,为产品增加些精神情感元素,会更容易打动消费者。
 
例如,在咖啡的提花上,一般会加上爱心的造型,有些有创意咖啡馆会在咖啡的提花上会打印客户的照片或者一句祝福语,让顾客不但喝到了美味的咖啡,还有了收获了独特的美好体验。
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还有,网红蛋糕品牌熊猫不走在产品开发上特别注重精神情感元素的注入。
 
熊猫不走洞察到了客户过生日所需要的不仅仅是蛋糕这一道具,更重要的是过生日的氛围和感觉。
 
熊猫不走开发的蛋糕会针对不同人群的需求进行个性化定制,有送老婆的,送老公的、送孩子的,群体不同,造型不同。
 
例如,送老公的可以在蛋糕顶上做一个奖状造型,写上“xxx同志,最模范老公奖,望再接再厉爱护你的老婆大人”。
 
送给小孩子的会有小猪佩奇、小黄人等动漫造型可选。并且,在给客户配送预定的生日蛋糕时,会让配送员穿上熊猫装,扮成熊猫人,给客户唱歌跳舞表演魔术。
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二、化解生活中的麻烦
 
1997年,美国人里德·哈斯廷斯遇到了一个麻烦。
 
他在整理旧东西时,突然发现了一盘六个星期前租来的录像带。居然完全忘记还了,他赶紧算了下罚金,整整40美元,已经足够把录像带买下来了。
 
他突然冒出一个想法:“电影租赁,为什么不能像健身房一样,用月费或年费的方式购买服务呢?为什么必须要为每一盘录像带的使用天数付费呢?”
 
于是他开始着手实现这个想法,最终成立了一家公司,就是今天如日中天的奈飞(Netflix),市值超过1500亿美元。
 
生活中总是存在类似于“忘记还录像带”这样的小事,这些小事给人们的生活带来了麻烦,绝大部分人在面对这些麻烦时心里十分不爽,却懒得采取行动去改变。
 
而像里德·哈斯廷斯这种十分敏锐又有商业意识的人就会一把抓住藏在麻烦背后的需求,把它变成一个成功的商业项目。
 
怎么从麻烦中洞察到用户的需求呢?
亚德里安提出的办法是画出“用户麻烦地图”,他给出了三条思路。
 
第一,  画流程地图。
想象下你早上起来去上班的整个过程,起床、洗漱、吃早餐、出门、挤公交、下了公交冒着大太阳再走上1000米,到了公司身上也大汗淋漓,倍感疲惫。
 
在这整个过程中,有没有麻烦?麻烦的背后有没有需求?
 
比如,等公交不知道下一班车什么时候来是件麻烦事,然后高德地图就开发了车位位置查询,一键就能看到车辆实时位置。
 
上车投币时发现居然忘了带硬币,真是件麻烦事,然后支付宝就和公交公司合作,开发了刷电子公交卡的功能,再也不用担心忘记带硬币了。
 
画流程地图就是把客户完成一件事的整个流程拆解记录下来,琢磨每一个环节是否存在不便,是否有让客户感觉不爽的麻烦点。
 
如果有就进一步分析,该麻烦点是否在人群中普遍存在,背后是否蕴含着需求,该如何满足这一需求?
 
 
第二、资源地图。
假设你是小孩子的家长,少不了会给小孩子报各种兴趣班或辅导班,钢琴、舞蹈、绘画、轮滑、游泳、硬笔书法、英语、数学......
 
经常周末一天要上三四个兴趣班,带着小孩从城西跑到城东,从城南跑到城北,非常辛苦!
 
家长带小孩到处上兴趣班麻不麻烦?相当麻烦,这个麻烦下面有没有需求?当然有!
 
各地公办的少年宫,青少年发展中心,以及民办的教育超市,就将众多兴趣班集合在一起,家长可以带着小孩在一个地方就上完多个兴趣班,不用东奔西跑。
 
类似这种集合式的需求并不少见,比如,家庭装修就是个集合众多需求的需求包,过程漫长而繁琐,客户希望装修方有提供靠谱的整体解决方案的资源能力。
 
很多B端客户的需求,也是希望合作方能提供从硬件、软件到服务的一站式完整解决方案。
 
 
 第三、两难地图。
人们在购物时总会面临两难的选择,要质量和款式好价格就不能便宜,要功能强大就不能操作简单,要个性化定制就不能追求速度。
 
商家给出的理由是“鱼与熊掌不可兼得”,客户不能既要这个也要那个,买东西时总要有所取舍才行,这就是两难地图。
 
真的是这样吗?
NO!做不到鱼与熊掌兼得,只能说是商家水平不够!
 
既要东西好,又要价格低,网易严选、小米优品、名创优品做到了,他们的产品不仅质量好、颜值高,关键是价格还低。
 
既要功能强大又要操作简单,苹果的绝大部分产品功能既十分强大,操作界面又十分简单,甚至三岁小孩都能很快上手。
 
 
三、构建完善的背景因素
10年前,有位创业者,做了个项目是做家具家电租赁。
 
这位创业者的项目灵感是来自自己的切身体验,他在去国外参展时,发现展馆中的所有物品都是租赁的,便捷、高效还便宜,他受到启发回到国内就启动了租赁业务,风风火火干了一年后,他的项目终于.......倒闭了!
 
为什么啊?租赁听起来是个真需求,应该有市场,怎么就倒闭了呢?
 
概念:背景因素
每个新的需求都像一颗种子,只有种进合适的土壤,才能生根发芽,成长壮大。适合需求发展的土壤就是背景因素。
 
租赁需求本身可能是真需求,但这个需求当时还启动不了,因为它所需要的背景因素在10年前还不具备。
 
从时间上看
10年前中国的个人信用体系还没建立,还没有蚂蚁信用、微信信用分等便捷高效的信用保障工具,每笔租赁订单都需要押金,客户的参与成本高。
 
从技术上看
移动支付还没发展,客户租赁及还租时支付比较麻烦,降低了客户参与意愿
 
从文化上看
当时的主流消费群体70后,是偏保守的群体,消费观念上更倾向于购买而非租赁。
 
一个需求要想能成功启动,除了本身逻辑成立,还要天时地利人和等背景因素统统具备。
 
太超前了不行,落后了也不行,稍微领先半步刚刚好。正所谓“领先两步是先烈,领先半步是先驱。”
 
那么,怎么来判断一个需求的背景因素是否具备呢?最少要从4个维度开始:
第一:时间
在冬天播撒种子,种子会被冻死。
在春天播撒种子,会在秋天收获。
 
在2000年,微软公司发现了一个新需求,在线文档编辑,就是用户可以在线使用word、Excel、ppt等办公软件,不必非得在电脑上安装办公软件。
 
可是这个项目却迟迟未能启动,因为当时的网速、浏览器都支持不了。现在,网速已经足够快,浏览器功能也足够强大,在线编辑成了现实。
 
 
第二:技术
有些需求很有前景,但目前能将之很好实现的技术还不成熟,技术限制了需求长大。
 
比如,在可穿戴智能设备领域,曾经的谷歌眼镜让人感觉眼前一亮,但在早期试用人群中口碑并不好,存在一系列目前还不能很好解决的技术难题。
 
例如,屏幕过厚、成像效果不佳、发热量严重、没有特别好的应用软件......
这些都直接关系到用户体验,只有在技术更成熟克服掉这些难题时,客户的需求才能真正被激活。
 
 
第三、文化
不同国家、不同地域消费者的文化背景不同,三观不同,这决定了他们在对待同样一件事物时的态度和反应会完全不同,需求的满足要以适应当地的文化为前提。
 
例如,在大部分亚洲国家人们以白为美,但在欧美人们反而觉得古铜色皮肤更好看,很多人为了皮肤变古铜色,经常跑去晒日光浴。
 
 
第四、资源
小米做智能手环是在苹果之后,但其实他们很早就开始想做智能手环了,但一直没敢去做。
 
因为,智能手环属于完全创新性的产品,消费者完全没认知,小米推出,消费者不一定认可。
 
而且智能手环的产业链还不具备,打通产业链需要极复杂的操作和极高的成本。这些资源不具备,冒然启动风险极大。
 
所以,小米一直在等待时机,终于苹果推出了智能手环,教育了消费者,打通了产业链。这时,小米顺势而为,推出了小米智能手环,2015年就卖出1200万个,2016年1500万个,2017年出货量全球第一。
 
 
 
四、寻找激发力
你经历千辛万苦,做了深入的市场调研,发现了消费者的真需求。
 
你按照客户的需求开发了针对性的产品,你满怀兴奋的将新产品铺进了渠道,你以为会消费者一定会喜欢。
 
可过了很久,消费者对这个产品根本没反应,预想中的大卖并没有到来。
 
你非常沮丧,我明明做了调研,客户确实有这方面的需求啊,可怎么新产品就像发射出去的哑炮,一声不响呢?
 
别着急,这并不说明你的需求没有找准,可能只是客户的需求没有被激活。
 
你找到的需求这颗种子是颗真种子,只不过目前还在休眠状态,它需要被激活。
 
种子有真假之分,就算是真种子,要想落地生根发芽,有些必须要先激活。比如大麦的种子就先要在40°C的高温下放3天才能激活。
 
再好的新产品,再能满足消费者的需求,消费者都需要一个认知、认可的过程,才能产生认购。
 
而且消费者由于受到习惯、疑虑、懒惰的影响,使其对新产品的需求处在被休眠的状态。
 
怎么激活用户对产品需求的种子呢?
最有效的方法是让客户亲身体验
 
通过亲身体验获得对产品的感知,是最直接有效的办法。具体有两类方法。
1、通过B端触达C端;
很多新产品推出时,由于大众还不认可,如果直接面向C端大众消费者推销的话,成本太高,效率太低,对企业不划算。
 
这时,很多企业会先面向B端客户,通过与能大量触达C端用户的B端客户合作,让C端客户群体对产品形成体验。
 
例如,按摩椅这类产品在推广初期,很多厂家选择和火车站、汽车站、飞机场、电影院、商场等B端客户合作。
 
在这些C端人流密集的地方,设置按摩椅体验区或者共享收费按摩椅,很多消费者是在这些地方体验了按摩椅的功能后,才决定购买一台放在家里。
 
 
2、直接面向C端展开试用活动;
企业以可接受的成本直接让产品触达C端用户,直接面向C端用户开展各种形式的产品体验活动。
 
例如,消费者逛商场超市时会接触到商家搞的各种新品试用、试吃、试饮、试玩活动。
 
像得到APP上的付费课程,每一个都可以免费任选几节来听,听完后验证过了产品品质,消费者需求被进一步激发,就下单买了。
 
 
五、打造45°产品精进曲线
某公司开发了一款创新性的产品,在导入市场后大获成功,受到了客户的热烈追捧。
 
可过了一年后,客户对产品的兴趣越来越低,销量也越来越低。该公司尝试了降价、促销、加大广告力度等手段,但却收效甚微。
 
为什么会出现这种阶段爆红,却迅速下降的情况?
 
因为在很多行业,客户的需求是不断变化升级的,客户有喜新厌旧的天性。
 
当你的产品爆红后,会有很多新的对手杀入这个行业,他们会想尽办法推出跟你一样甚至更好的产品,这些新产品进入市场,一方面加大了这类产品共同的市场规模,另一方面也会对老产品构成威胁。
 
所以,在很多行业并不存在“一招鲜吃遍天”式的产品创新,当一个产品取得初步成功后,还必须要小步快跑,保持一定频率的产品升级迭代,只有这样才能持续引领市场需求,始终屹立不倒。
 
那么产品创新迭代该用怎样的姿势进行呢?
答案是:保持45°精进曲线。
为什么是45°?因为45°的坡度足够陡,只有创新的带来的改变足够明显,才能匹配上用户快速变化的需求,才能引领市场。
 
低于45°,创新速度变慢,带来的改变不够明显,创新效果就大打折扣。
 
比如,诺基亚面对手机行业的技术革新和用户需求变化,它的精进曲线只有15°,没有跟上消费者需求的快速变化,最终被淘汰出局。
 
仔细观察,你会发现市场上大多数品类中的领先品牌,都具有保持45°精进的产品创新迭代能力。
 
例如,微信就是一个始终保持45°精进的产品,来看看它的精进路线图。
微信1.0:熟人通讯工具,导入通讯录、发送信息和图片、设置头像和微信名。
微信2.0:好友验证、查看附近的人。
微信3.0:摇一摇、公众号、扫描二维码。
微信4.0:朋友圈、回复评论。
微信5.0:绑定银行卡、打飞机。
微信6.0:微信红包、微信支付、
微信7.0:看一看、搜一搜、视频号
微信8.0:微信小店
 
怎么保持45°精进状态呢?你可以分三个阶段,使用不同策略。
第一、探索期——确定产品
新项目在初创期,仍处于一个探索的阶段。开发出的第一代产品可能并非客户真正需要的,这时候需要快速试错和验证,开发出真正能满足用户需求的定型产品。
 
例如:曾经有款 App 叫 Burbn,用户可以在某个地点“签到”成为领主,分享照片。但这款产品并没有带来用户的井喷。
 
于是它的开发者 Kevin 迅速调整,他发现用户对照片分享非常感兴趣,就把这个功能独立出来。
 
这就是著名的 Instagram。2012年,Instagram 以10亿美元卖给了 Facebook。
 
 
第二、成长期——持续改善
没有一次开发永远定型的产品,所有的产品随着技术进步和消费群体需求变化,一定会有可改进和升级的空间。
 
这种持续改进不分行业,从最前沿的高科技行业到最传统的食品饮料行业,都必须持续改善。
 
例如,在饮料行业中茶饮料是有超过三十年历史的成熟品类,康师傅、统一、娃哈哈、可口、百事等公司都有自己的茶饮品牌,市面上的各式茶饮品牌有上百款之多。
 
可就在这样的成熟品类中,依旧有持续改善空间,元气森林旗下的燃茶,就从产品配方和健康度上做了很大改进。
 
燃茶的茶多酚指标,比中国任何一家瓶装茶饮的茶多酚含量多一倍以上,但产品的配料表却比其他品牌要少一半。正是凭借产品的改善,燃茶硬是在成熟的茶饮料市场中切下一块蛋糕。
 
 
第三、成熟期——同心多元
当进入成熟期产品的创新空间变窄,又没有技术变革带来的创新红利时,为巩固产品优势,可围绕产品打造周边产品,也可以进行产业链上下游延伸的同心多元化经营。
 
例如,做线上课程培训的,可打造线下大课、课程书籍、咨询服务、参访游学等周边产品。这都有助于提升该品牌在培训行业的整体竞争力。
 
 
六、非平均化
如果要评选20世纪最影响最大的十大产品发明,那福特汽车推出的T型车肯定会是其中之一。
 
第一辆成品T型车诞生于1908年9月27日。之后迅速风靡全世界。
 
据统计T型车一共销量达到1500万量。福特只凭借这一款车就占有了全球汽车销售量57%。
 
福特汽车创始人亨利福特曾说过一句名言“你可以自主选择任何颜色的汽车,只要它是黑色的。”
 
福特凭借革命性的流水线生产模式,以及只提供一个平均化的标准产品,打造出了商业史上最大的爆款产品。
 
可在,短短的十多年后,福特汽车就风光不再,业绩开始大幅下滑,逐渐被原先的小弟通用汽车超越。
 
通用超越福特的原因是多方面的,但其中关键的一点是通用主动关注消费者需求的变化,在产品上更好的满足了市场需求。
 
当福特仍坚持只生产黑色T型车时,通用汽车开始生产更多不同颜色、款式、配置的汽车,以满足越来越多消费者的个性化需求。
 
福特汽车和通用汽车在产品策略上究竟谁对谁错?
并没有绝对的对错,一切视所处的市场阶段而定。福特的辉煌是在汽车市场的导入期,提供一款性价比足够高的标准品来快速教育并启动市场。
 
可当众多竞品涌现,消费者的基本需求被满足后,消费者就会越来越追求个性化,甚至定制化的产品,这时候仅仅一款产品打天下就力不从心了。
 
所以,在绝大多数的成熟品类中,有一个很重要的产品策略,那就是“非平均化”。
 
就是说不能简单化的将市场看做是同一种需求,而是应该将客户按照不同维度进行划分,分析不同客户的需求差异。在产品体系的设计上,尽可能的照顾到大多数的差异化需求。
 
具体怎么做到“去平均化”?亚德里安给出了5点建议。
1、版本去平均化。
提供产品的差异化版本,比如 iPhone 的多个配置。有的软件分为免费版和专业版,专业版功能更强大且收费。
 
2、服务去平均化。
提供带有第三方差异化服务的平台,比如 iPhone 的应用商店。服务业针对普通客户和VIP的服务也不同。
 
3、行业去平均化。
提供针对不同行业的解决方案,比如微软针对教育、政府、医疗、运输等行业的定制解决方案。
 
4、个人去平均化。
提供基于数据的个性化定制产品,比如亚马逊根据你买的书,推荐你可能也喜欢的书。
 
5、组织去平均化。
设立新的部门,或者新的公司,专门为不同类型的客户服务。
 
比如宝洁为洗发水业务设立多个不同的部门,海飞丝、飘柔、潘婷、伊卡璐这些品牌分别隶属于不同的部门。
 
去平均化的案例,在商业世界中随处可见。
 
例如:淘宝最初是千人一面的平均化设计,同一个淘宝首页,无论谁上去,看到的都是一样的商品和陈列。
 
而现在,淘宝实现了千人千面,每个人的淘宝首页及商品陈列页面,看到的内容都不相同。
 
得到APP的听书倍率,可以正常倍速播放,也可以1.5倍、2倍、3倍,不同人对播放速度有不一样的要求,统统可以满足。
 
5种去平均化方法可任选一种应用,也可以在一个项目上全部应用。例如链家旗下的长租公寓品牌自如,在产品设计上就做了全方位的去平均化。
 
1. 版本去平均化
推出了专门为年轻人的青年长租公寓,配置公共空间与游戏设施,装修及配套年轻化,让年轻人更有“玩在一起”的感觉;
 
2. 服务去平均化
从搬家起就有服务介入,家政、维修等全链条服务。客户入住过程中遇到的一切难题,都可以咨询获得帮助。
 
3. 行业去平均化
根据客群的消费能力及日常需求,长租公寓里有定制版的不同户型。
 
4. 个人去平均化
在长租公寓项目中会设计几款不同风格的房间,日式、北欧、小清新等,让租客的生活方式得到更有针对性的环境搭配;
 
5. 组织去平均化
设置专门的长租公寓事业部,并且在内部又划分为不同的部门,从组织架构上保证了服务的专业性和针对性。
 
 
本文内容总结:
 
需求是商业世界的根基
是缔造伟大商业传奇的根本力量
 
亚德里安·斯莱沃斯基,在他的代表作《需求:缔造伟大商业传奇的根本力量》中总结了,找到并激发消费者真需求的6种方法,分别是:
 
一、为产品赋予魔力
魔力产品 = 产品功能 x 情感诉求
人是理性和感性的综合体,除了对产品功能的理性需求,人们还有感性情感需求要满足。所以,如果在产品开发上能注入情感因素,会让客户对你的产品更有需求。
 
 
二、化解生活中的麻烦
人们生活中总是遇到这样那边的麻烦,这些麻烦中有不少暗藏了客户的潜在需求。善于挖掘,就能找到商机。
 
找出麻烦的方法是,画出“用户麻烦地图”。具体有三种方法:
1、画流程地图
2、画资源地图
3、画两难地图
 
 
三、构建完善的背景因素
每个新的需求都像一颗种子,种子只有种进合适的土壤,才能生根发芽,成长壮大。适合需求发展的土壤就是背景因素。
 
判断一个需求的背景因素是否具备,要从4个维度开始
1、时间
2、技术
3、文化
4、资源
 
 
四、寻找激发力
用户的确有某方面的潜在需求,但人性“懒”,如果没有足够的刺激让他去行动,大部分客户都是在习惯驱使下得过且过。
 
所以,需要找到能让人们改变的杠杆,并撬动它,才能激发人们采取行动。
最有效的方法是让客户亲身体验
1、通过B端触达C端;
2、直接面向C端展开试用活动;
 
 
五、打造45°产品精进曲线
新品上市一炮而红,可没多久,竞品疯狂涌入,其中不乏实力更强的巨头选手。激烈竞争中,新品先发优势消失殆尽,客户开始喜新厌旧。
 
这时,你需要持续保持45°精进状态,创新升级产品保持竞争力。具体可分三个阶段,使用不同策略。
1、探索期——确定产品
2、成长期——持续改善
3、成熟期——同心多元
 
 
六、去平均化
消费群体是分层的,不同群体需求不同,产品开发时不能搞平均主义,想要一个版本满足所有人,这种平均化的产品反而每个群体都不喜欢。
 
从5个角度去平均化,才能真正更好满足消费者需求。
1、版本去平均化
2、服务去平均化
3、行业去平均化
4、个人去平均化
5、组织去平均化